Du bord de la mythique Nationale 7 à Roanne aux aéroports de Lyon et Marseille, le groupe familial Dalofi a muté vers des emplacements stratégiques mais n’a pas perdu son ADN en route. « L’hôtelier de chaîne » mise sa stratégie sur l’accueil client et « the place to be ».

« Saisir les opportunités et faire des pas de côté, là où personne ne nous attend. » Voici le résumé du parcours de Philippe Dalaudière, aujourd’hui à la tête de Dalofi, holding qui chapeaute cinq hôtels en 2024 et… au moins deux supplémentaires à horizon 2025.

Ses parents ouvrent leur premier hôtel de 35 chambres dans une zone industrielle en construction, à Roanne, au bord de la Nationale 7, en 1980. Il y aura ensuite des associations à Bourg-en-Bresse, Oyonnax et même une opportunité à Paris Gare de l’Est. En parallèle du développement de l’entreprise familiale, d’emblée positionnée sur des hôtels de chaîne, Philippe Dalaudière décide, avant d’intégrer le groupe, de faire ses armes dans la grande distribution. Directeur de magasin jusqu’à ses 30 ans, il rejoint son père en 2005. « Il me met dans un bureau pour structurer la comptabilité et la paie de la PME de 40 personnes qui réalisait 5,5 millions d’euros de chiffre d’affaires avec deux établissements à Roanne et Paris, se souvient le dirigeant. Il me semblait que ma valeur ajoutée n’était pas là, mais comprendre les indicateurs clés de succès s’est révélé très formateur. »

Montée en gamme

C’est ensuite une succession d’opportunités qui a encouragé Philippe Dalaudière à faire grandir le groupe… loin de ses bases roannaises. « Notre appétence pour les hôtels standardisés nous permet de nous concentrer sur ce que nous savons faire : détecter les bons emplacements, les bonnes opportunités et bien faire notre métier d’accueil. » Il grimpe à trois hôtels à Roanne et un à Paris. « Fin 2015, une petite lueur au milieu de la nuit m’apporte un dossier qui donnera une assise différente au groupe », se souvient-il. Un établissement 4 étoiles à Genas, près de Lyon, est en difficulté. Se séparant d’un Etape Hôtel roannais, il achète celui-ci et le transforme en Mercure Lyon Genas Eurexpo.

Des établissements performants et implantés sur des zones dynamiques

A quelques mois d’intervalle, deux autres affaires se présentent : l’Ibis Style à Lyon Meyzieu Stadium Olympique et le Mercure Paris Gare de Lyon Opéra Bastille. « On opère une réelle montée en gamme, sur des nouvelles zones géographiques, cela faisait dix ans que je cherchais un actif Gare de Lyon à Paris, mais sur des territoires économiques pour lesquels nous maîtrisons totalement les codes et savons proposer des offres séminaires et événementiels. » Il revend donc les hôtels historiques et se recentre sur « des établissements plus performants et implantés sur des zones dynamiques. » On est en 2018.

Audace, résilience et persévérance

Et puis le Covid arrive. Le tourisme se grippe, les aéroports ferment… « Nous faisons le dos rond. On me propose pourtant deux projets à trois mois d’intervalle en 2020 : un Hilton à l’aéroport Lyon-Saint-Exupéry, en travaux, et qui ouvrira en 2025 ; un Pullman en difficulté à l’aéroport de Marseille, que nous gagnons avec l’enseigne Hilton en 2021. J’avais deux hôtels à financer dans des aéroports après le Covid. Il a fallu faire preuve d’audace, de résilience et de persévérance auprès des banquiers ! »

Passer d’une PME familiale à une ETI

La dynamique de croissance est en marche, avec le soutien de Montefiore Investment depuis 2022 pour « passer d’une PME familiale à une ETI dont les dernières acquisitions ont renforcé nos exigences et nous permettent d’envisager l’avenir avec d’autres possibilités pour franchir le cap des 30 millions d’euros en 2025 avec 250 salariés », assure Philippe Dalaudière qui, après le rachat du Grand Hôtel des Terreaux à Lyon en 2023, laisse entendre d’autres rachats ou ouvertures à Nice ou à Lille.

L’info en +. L’année 2015 fut une année particulière pour le dirigeant. Après trois ans de rapports complexes avec son père sur la gestion du pouvoir et des finances au sein du groupe, Philippe Dalaudière prend la présidence en juin. « Mon père s’éteint en septembre et les attentats à Paris ont lieu en novembre, se souvient-il. J’ai appris une chose très importante. Quand, par des événements externes, l’environnement d’une entreprise devient mortifère, la responsabilité du dirigeant est de remettre de l’énergie et de la vitalité pour ne pas subir une période pesante. »